Quando una commessa sta diventando una controversia: i segnali che l’impresa non dovrebbe ignorare

I maggiori oneri non nascono all’improvviso: spesso si manifestano molto prima della prima riserva rilevante

Le controversie più complesse in materia di appalti raramente nascono da un singolo episodio.

Nella maggior parte dei casi, il conflitto si forma progressivamente.

Una consegna avviene soltanto in parte. Un’interferenza impedisce l’avvio di alcune lavorazioni. Gli elaborati arrivano in ritardo. La direzione dei lavori chiede di modificare la sequenza esecutiva. Una variante viene annunciata, ma non approvata. Il personale resta in cantiere mentre la produzione rallenta. I costi aumentano, ma nessuno è ancora in grado di stabilire quanto incideranno sul risultato finale.

L’impresa tende spesso a considerare ciascun evento come una difficoltà temporanea, destinata a risolversi nel prosieguo della commessa.

Si cerca di recuperare il ritardo, si spostano le squadre, si anticipano altre lavorazioni e si evita di formalizzare eccessivamente le contestazioni per non irrigidire il rapporto con il committente.

Quando diventa evidente che l’equilibrio economico è compromesso, però, possono essere trascorsi mesi. I fatti si sono sovrapposti, i costi non sono stati separati, alcune comunicazioni non sono state inviate e le riserve rischiano di essere tardive o difficili da quantificare.

La capacità di riconoscere tempestivamente i segnali di una commessa problematica è quindi parte essenziale della tutela del credito dell’impresa.

Il primo segnale: il programma contrattuale non corrisponde più alla realtà

Ogni commessa nasce da un’organizzazione prevista: disponibilità delle aree, sequenza delle lavorazioni, impiego delle squadre, mezzi necessari, approvvigionamenti e tempi di completamento.

Quando il programma non è più concretamente attuabile, l’impresa dovrebbe domandarsi immediatamente per quale ragione.

Non ogni scostamento è imputabile al committente. Un ritardo può dipendere da una programmazione troppo ottimistica, da inefficienze organizzative, da carenze nei materiali o dalla produttività dell’appaltatore.

Vi sono però situazioni nelle quali l’alterazione deriva da fattori esterni all’organizzazione dell’impresa:

• aree non consegnate;
• interferenze non rimosse;
• elaborati mancanti;
• autorizzazioni non disponibili;
• decisioni tecniche rinviate;
• attività di altri operatori incompatibili con il cronoprogramma;
• lavorazioni sospese in attesa di una variante.

Quando tali eventi iniziano a incidere sulle attività critiche, non è sufficiente aggiornare internamente il programma.

Occorre documentare la differenza tra ciò che era previsto e ciò che è concretamente possibile eseguire, indicando le cause e gli effetti già percepibili.

Il cronoprogramma non deve essere considerato soltanto uno strumento di programmazione. Nelle controversie sui maggiori oneri può diventare il documento che consente di dimostrare come e quando l’assetto originario della commessa sia stato alterato.

Il secondo segnale: l’impresa lavora “dove può”, non dove dovrebbe

Una delle espressioni più ricorrenti nei cantieri problematici è: «Per non fermarci, stiamo lavorando sulle aree disponibili».

La scelta può essere ragionevole e coerente con l’obbligo di collaborazione. Non è però economicamente neutra.

Spostare le squadre, anticipare lavorazioni non programmate, frammentare le attività o operare contemporaneamente in più zone può ridurre la produttività e aumentare i costi.

L’impresa può essere costretta a:

• modificare la logistica;
• moltiplicare i trasporti interni;
• mobilitare più volte le stesse attrezzature;
• mantenere personale specializzato in attesa;
• interrompere e riprendere lavorazioni;
• acquistare materiali in tempi diversi;
• utilizzare mezzi meno efficienti rispetto a quelli programmati.

Questi effetti non emergono necessariamente dalla semplice differenza tra data prevista e data effettiva di ultimazione.

Una commessa può concludersi senza un ritardo rilevante, ma con costi molto superiori per effetto dell’accelerazione e della frammentazione imposte all’impresa.

Quando l’organizzazione originaria viene modificata, è quindi necessario registrare non soltanto il tempo perduto, ma anche il diverso impiego delle risorse.

Il terzo segnale: aumentano le istruzioni informali

Le commesse tendono a diventare conflittuali quando le decisioni rilevanti vengono assunte senza una chiara formalizzazione.

Riunioni di cantiere, telefonate, messaggi e indicazioni verbali possono essere indispensabili per la gestione quotidiana. Diventano però rischiosi quando incidono sull’oggetto, sui costi o sui tempi dell’appalto.

Un responsabile può chiedere di modificare una lavorazione, promettendo che l’ordine formale arriverà successivamente. La direzione lavori può suggerire di procedere in attesa della variante. Il committente può domandare un’accelerazione senza chiarire se i relativi costi saranno riconosciuti.

Finché il rapporto è collaborativo, nessuno sembra contestare quanto accaduto.

Quando nasce il conflitto, la ricostruzione cambia: la richiesta diventa un semplice suggerimento, la variante viene qualificata come modalità esecutiva già compresa e l’accelerazione viene attribuita a un ritardo dell’appaltatore.

Ogni volta che un’indicazione incide in modo significativo sulle obbligazioni dell’impresa, è quindi opportuno trasformare l’oralità in un documento.

Non necessariamente attraverso una comunicazione aggressiva. Può essere sufficiente una nota che riepiloghi quanto concordato, descriva le attività richieste e segnali gli effetti economici e temporali da valutare.

La finalità non è creare artificialmente una controversia, ma evitare che il contenuto della decisione venga ricostruito diversamente a distanza di mesi.

Il quarto segnale: il cantiere continua, ma la produzione diminuisce

Il rallentamento della produzione è uno degli indicatori più importanti.

Può accadere che personale e mezzi siano presenti, che i costi continuino a maturare e che tuttavia l’avanzamento economico registrato nei SAL diminuisca progressivamente.

Una riduzione isolata può essere fisiologica. Se il fenomeno si ripete, occorre comprenderne le cause.

L’impresa dovrebbe confrontare:

• produzione programmata;
• produzione effettiva;
• personale presente;
• mezzi disponibili;
• aree lavorabili;
• ordini ricevuti;
• eventi impeditivi;
• attività rinviate.

Il dato più significativo non è soltanto la minore produzione, ma il rapporto tra risorse impiegate e valore realizzato.

Se il personale resta invariato mentre l’avanzamento diminuisce, può essersi verificata una perdita di produttività. Se i mezzi restano in cantiere senza essere utilizzati, può maturare un costo di improduttività. Se la produzione viene recuperata attraverso turni aggiuntivi o nuove squadre, possono sorgere maggiori oneri di accelerazione.

Questi elementi devono essere registrati quando si verificano. Una ricostruzione effettuata soltanto al termine dei lavori sarà inevitabilmente più debole.

Il quinto segnale: le varianti sono annunciate, ma non approvate

In molte commesse, una parte rilevante delle attività viene condizionata da varianti in corso di predisposizione.

La direzione dei lavori comunica che il progetto deve essere modificato. L’impresa predispone preventivi, analisi dei prezzi e proposte tecniche. Nel frattempo alcune lavorazioni vengono sospese e altre procedono in modo provvisorio.

La variante, però, tarda a essere formalmente approvata.

Questa fase intermedia può produrre costi significativi:

• permanenza prolungata della struttura di cantiere;
• attività progettuali aggiuntive;
• acquisti rinviati;
• materiali già ordinati e non utilizzabili;
• indisponibilità delle squadre;
• necessità di riprogrammare le lavorazioni;
• perdita di produttività.

L’errore consiste nel considerare tali costi automaticamente assorbiti dalla futura approvazione della variante.

Il nuovo importo potrebbe remunerare soltanto le lavorazioni aggiuntive, senza comprendere gli effetti temporali e organizzativi prodotti dall’attesa.

Per questa ragione, quando viene predisposta una variante, l’impresa dovrebbe distinguere chiaramente:

• il prezzo delle nuove opere;
• i costi derivanti dalla modifica;
• gli effetti sul termine contrattuale;
• i maggiori oneri già maturati;
• le conseguenze sul resto della commessa.

La firma di un atto di sottomissione che non contenga alcuna precisazione può rendere successivamente controversa la sorte delle pretese ulteriori.

Il sesto segnale: il committente contesta le cause, ma non i fatti

Una situazione frequente si verifica quando la stazione appaltante o il committente non nega che vi siano stati rallentamenti, modifiche o interferenze, ma ne attribuisce la responsabilità all’impresa.

L’area non era pienamente disponibile, ma l’appaltatore avrebbe potuto lavorare altrove. La variante è stata approvata tardi, ma il ritardo complessivo dipenderebbe dall’organizzazione del cantiere. Le lavorazioni sono state frammentate, ma ciò rientrerebbe negli obblighi di coordinamento dell’impresa.

Quando emerge questa impostazione, la controversia è già in formazione.

Non è più sufficiente dimostrare che il fatto si sia verificato. Occorre ricostruire il nesso causale e distinguere gli effetti imputabili al committente da quelli riconducibili all’organizzazione dell’appaltatore.

L’impresa dovrebbe evitare ricostruzioni assolute, nelle quali ogni rallentamento venga attribuito integralmente alla controparte.

Una valutazione credibile deve considerare anche eventuali ritardi concorrenti, inefficienze interne o periodi nei quali l’evento esterno non abbia effettivamente inciso sulla produzione.

La selezione delle pretese rafforza il dossier. L’attribuzione indiscriminata di ogni costo al committente rischia invece di ridurne l’attendibilità.

Il settimo segnale: le riserve aumentano, ma non esiste un dossier unitario

Può accadere che l’impresa iscriva regolarmente numerose riserve senza avere, tuttavia, una visione complessiva della controversia.

Ogni SAL contiene nuove contestazioni. I tecnici quantificano i singoli eventi. La corrispondenza cresce. Ma nessuno verifica se le diverse riserve siano coerenti tra loro.

In questa situazione possono emergere:

• duplicazioni;
• periodi sovrapposti;
• costi richiesti più volte;
• cause incompatibili;
• importi non riconciliati con la contabilità;
• differenze tra comunicazioni tecniche e formulazioni giuridiche;
• rinunce contenute in atti successivi.

La presenza di molte riserve non equivale a una strategia.

Quando il valore complessivo delle pretese diventa significativo, è necessario costruire una matrice unitaria che colleghi per ciascuna voce:

il fatto;

la data di insorgenza;

l’atto nel quale è stato contestato;

il fondamento contrattuale;

il periodo interessato;

il criterio di quantificazione;

i documenti di prova;

le risposte del committente;

gli eventuali atti successivi.

Senza questa attività, il dossier può apparire consistente sotto il profilo quantitativo, ma fragile quando viene sottoposto a una valutazione esterna.

Il segnale più importante: la commessa non produce più il margine previsto

Le criticità tecniche diventano realmente rilevanti quando incidono sull’equilibrio economico.

Il controllo non può limitarsi all’importo fatturato o all’avanzamento contabilizzato. È necessario verificare periodicamente il costo a finire della commessa.

Quando la previsione del margine si riduce in modo significativo, occorre comprenderne le cause.

Il peggioramento può dipendere da:

• errori di offerta;
• aumento dei costi;
• inefficienze organizzative;
• prestazioni aggiuntive non valorizzate;
• ritardi imputabili al committente;
• riduzione della produttività;
• contestazioni sui SAL;
• penali;
• necessità di rifacimenti.

Non tutte queste cause generano un diritto al compenso.

La loro distinzione è però essenziale per evitare che costi recuperabili vengano confusi con rischi imprenditoriali propri dell’appaltatore o che, al contrario, l’impresa tenti di trasferire sul committente perdite dipendenti dalla propria organizzazione.

Una corretta strategia sulle riserve nasce quindi dall’integrazione tra controllo economico, gestione tecnica e valutazione giuridica.

Quando dovrebbe intervenire l’assistenza legale

L’assistenza legale viene spesso richiesta quando il conto finale è stato predisposto o quando il committente ha già respinto le riserve.

È ancora possibile agire, ma molte scelte decisive sono state ormai compiute.

Il momento più utile è quello nel quale iniziano a manifestarsi gli elementi di squilibrio:

• le attività non seguono più il programma;
• gli ordini modificano l’organizzazione;
• i costi non trovano corrispondenza nei SAL;
• le varianti restano sospese;
• le contestazioni diventano ricorrenti;
• le riserve assumono un valore significativo;
• il committente inizia ad attribuire all’impresa le cause dei ritardi.

L’intervento non deve necessariamente trasformare il rapporto in una controversia formale.

Può consistere nella revisione delle comunicazioni, nella verifica delle riserve, nell’individuazione dei documenti mancanti, nell’esame degli atti di sottomissione e nella costruzione di una posizione negoziale ordinata.

L’obiettivo è preservare il rapporto contrattuale senza sacrificare il credito dell’impresa.

Prevenire il contenzioso significa prepararsi a sostenerlo

Può sembrare contraddittorio, ma una controversia è più facilmente transigibile quando le pretese sono state costruite come se dovessero essere sottoposte a un giudice o a un arbitro.

Se il committente comprende che l’impresa dispone di una ricostruzione cronologica, di documenti coerenti, di una quantificazione verificabile e di riserve correttamente formulate, sarà più incline a valutare una soluzione.

Quando, invece, la richiesta è generica, tardiva o basata soltanto sulla percezione di avere sostenuto maggiori costi, la controparte ha minori ragioni per negoziare.

La preparazione del dossier non è quindi una dichiarazione di guerra.

È lo strumento che rende possibile una trattativa seria.

Non aspettare che il problema diventi irreversibile

Una commessa problematica raramente diventa tale da un giorno all’altro.

I segnali sono normalmente visibili: il programma perde attendibilità, le istruzioni diventano informali, la produzione diminuisce, le varianti si accumulano, le riserve crescono e il margine economico si riduce.

Ignorare questi elementi nella speranza di recuperarli successivamente può essere molto costoso.

L’impresa deve continuare a eseguire il contratto con correttezza e collaborazione, ma non deve confondere la collaborazione con il silenzio.

La tutela più efficace consiste nel riconoscere tempestivamente che la commessa sta cambiando, documentarne le cause e impedire che i maggiori costi si trasformino in una perdita non più recuperabile.

Il contenzioso può ancora essere evitato. Ma, per poterlo evitare, occorre intervenire quando la controversia è soltanto in formazione e non quando le posizioni sono ormai definitivamente contrapposte.